Hacia una estrategia de desarrollo de valores (página 2)

Al llegar a este punto les hice público lo que
habían escrito y les señalé como los valores
que más se repetían o más estaban presentes
en ellos, según habían declarado, eran los de
Honestidad, Honradez y Sencillez.

Por este camino llegamos a la tercera pregunta
¿Quiénes han sido los que más han servido o
han sido fuente o pilares básicos para sembrar esos
valores en
ustedes? Al igual la respuesta fue unánime, "los
padres y la familia". Pero, siempre hubo alguien que
señaló otra fuente muy importante, "los
maestros".

Tras esta respuesta masiva lancé la cuarta
pregunta. Bien señores, si es así podemos
preguntarnos ¿por qué esas personas han podido
sembrar esos valores en ustedes? Ya aquí la cosa no fue
tan entusiasta, requirió de un poco más de
meditación y entonces surgió el primer criterio:
"porque han convivido con nosotros", después una
compañera planteó: "porque con su acción
cotidiana nos han servido de ejemplo", otro dijo:
"porque hemos tenido confianza en ellos". Y siempre la
meditación colectiva estimula la creatividad y
surgió un planteamiento bien interesante que
expresó: "porque hemos creído en ellos",
momento que aproveché para introducir una idea a manera de
resumen: "porque han tenido fe en ellos".

Entonces en el calor de las
preguntas y respuestas les pregunté inmediatamente:
¿y saben lo que es la fe?, lo que derivo de nuevo una
respuesta masiva
"Sííííííí"
sostenida. Luego la fe es aquello que nos lleva a obrar
ciegamente sin exigir demostración, sino simplemente
hacemos lo que nos dicen, lo aceptamos y punto, les
expresé

Así las cosas hice la quinta pregunta
¿Cuál ha sido la ética que
ustedes han tenido al tratar esas personas que les han servido de
fuente en la formación de sus valores como persona?

Nuevamente vino una etapa de meditación y algunos
criterios fueron "el no invadir los espacios de esas
personas, sino respetarlas"; "el buscar no agredirlos ni
física ni
espiritualmente"; "el darle el amor que se
merecen, quererlas": "el tratar de satisfacer sus
necesidades y cuidarlas"; "el no hacerles nada que los
desagravie". En fin, surgieron muchas y bonitas ideas,
siempre positivas, siempre llenas de aquellos que sólo los
seres humanos sabemos y podemos dar: amor y mucho
amor.

La sexta y última pregunta se caía por su
propio peso. Entonces ¿hacemos nosotros lo mismo con los
valores que nuestra organización quiere impulsar? ¿Por
qué? En este caso lo que fue masivo y sostenido fue el
silencio. Es decir, la meditación invadió el
espacio y creo fue lo mejor lo que pudo suceder, la
reflexión nos demostraba como nuestro desempeño en el trabajo es
bien diferente al que tenemos y cultivamos en el ámbito
familiar. Con esto demostraba la validez de las palabras de
Martí
"Si inspiramos hoy fe, es porque hacemos lo que
decimos", situación esta que con el silencio y la
reflexión nos demostraba que en la práctica
laboral no
hacemos todo lo que decimos.

Fue este el momento que sirvió de base para
introducir los elementos que iba a tratar en la conferencia, por
lo que empecé diciéndoles como los valores
están presentes en todos los procesos
cotidianos y nos sirven de cauce estratégico para alcanzar
los resultados que esperamos.

Introduje en este momento la categoría de
resultado como expresión de alcanzar ciertas metas que no
tienen que ser grandes metas, sino también aquellos
pequeños detalles que hacen grande un amor. Por ejemplo,
un resultado era que la meta de
empezar a las 9:00 no se logró y tuvimos que empezar a las
9:35. De esta forma continué con mi conferencia, que puede
terminar a la hora que tenía previsto.

Otro ejemplo podemos verlo en una compañera de
trabajo tuvo
que participar en un ejercicio para identificar sus principales
valores personales. Para ello le dieron una lista de 55 formas de
actuar que identifican valores para que seleccionara los tres que
para ella son los más importantes.

Al hacer este tipo de valoración mi amiga se
encontró ante una situación de conflicto
intrapersonal de aproximación evitación. Es decir,
le resultaba interesante seleccionar los tres valores que para
ella eran más importantes, pero en la práctica se
daba cuenta los utilizaba casi todos. ¿Cuál
entonces seleccionar?

Después de un buen análisis decidió seleccionar los
valores de: comunicación sincera, honradez y responsabilidad porque considera que le gusta
compartir información de forma abierta y franca, por
otro lado nunca toma nada que no es suyo y, finalmente, le gusta
darle cumplimiento a las tareas que tiene que asumir.

Igual ejercicio pudiéramos hacer cualquiera de
nosotros y veríamos que para determinadas situación
actuamos según ciertos valores y para otra utilizamos
otros. Podemos comprobar inclusive, que para situaciones
idénticas personas diferentes pueden actuar según
valores diferentes.

¿Cómo se formaron tales valores
personales? Pues, por diferentes mecanismos en los cuales
influyeron la familia, la
escuela, los
amigos, la sociedad, las
regulaciones estatales y muchos otros más que confluyen en
la formación de un sistema de
creencias y valores determinados. Proceso que
puede ser consciente o inconsciente.

En el caso de mi amiga se formaron tanto los tres
valores que ella seleccionó, como otros muchos más,
por otros mecanismos diferentes que responden a la realidad
concreta donde ella se crió y se formó como ser
social, dentro de un país, dentro de un territorio dado,
dentro de determinadas regulaciones estatales, dentro de una
familia,
dentro de un microentorno particular y dentro de muchas otras
variables
más, que a la vez que le formaron ciertos rasgos de
personalidad,
le formaron las estructuras de
pensamiento,
así como formas de actuación que determinan su
conducta y sus
resultados ante una situación determinada.

No obstante, creo que debo complementar estos criterios
expresando que los mismos valores que se pueden utilizar para
actuar ante una situación pueden no ser utilizados ante
otra similar o diferente. Investigaciones
han demostrado que las creencias y valores de una persona cambian
ante determinados sucesos que hacen cambiar su vida.

El hecho más evidente que podemos ver en estos
casos es cómo una persona ante cambios de su estatus
político, económico o social puede variar su forma
de actuación. Este cambio de
estatus puede pasar de pobre a más virtuoso o viceversa y
con él determinadas formas de actuación se ajustan
a las condiciones particulares.

Luego los valores personales se pueden formar ante un
conjunto de situaciones dadas en el marco de la sociedad, ya que
el ser humano es un ser social por naturaleza y
sólo puede desarrollar su propia naturaleza ante los
problemas
sociales que se tiene que enfrentar.

Podemos entonces concluir que factores de desarrollo
exógenos pueden determinar y de hecho lo determinan,
cambios de tipo endógenos en las personas. Así
podemos hablar de que la experiencia práctica puede
determinar que determinados resultados alcanzados en la vida de
las personas, a favor o en contra, pueden derivar un cambio de
conducta por nuevas actitudes ante
normas que
hacen variar los valores y las creencias.

Son ejemplos clásicos de estos criterios,
conocidos por toda comunidad, el
caso de aquellas personas del pueblo que asumen posiciones
políticas o administrativas y con el
poder que
estas nuevas relaciones sus conceptos cambian, unas veces para
bien, otras veces para mal.

Al igual sucede con personas cuyos talentos los llevan a
la fama en alguna manifestación artística o
profesional y el nuevo rol asumido los hace ganar en nuevos
valores no presente con anterioridad, pero también se
adoptan nuevas ideas con los que ya reinaban en ellos desde
pequeños.

Los valores
grupales

Sin embargo, cuando hablamos de una Estrategia de
Valores (EDV) no estamos hablando sólo de desarrollo de
valores personales, sino, además, de los valores que son
necesarios desarrollar e impulsar en una organización para
que sean reconocidos y practicados por todos y crear una cultura
alrededor de ellos. Es decir, que en una EDV tenemos que buscar
la forma de cómo sembrar valores que sirvan a grupos
particulares de trabajo y a la
organización en su conjunto.

Esto significa que en una EDV es necesario modelar
cuáles son las mejores alternativas para alinear los
valores personales, que determinan acciones y
comportamientos individuales, con los valores organizacionales,
que deben determinar las acciones y comportamientos que respondan
a los intereses y objetivos
organizacionales. Hay que buscar en este alineamiento la
coherencia, la congruencia y la consistencia entre los valores
personales y los organizacionales.

¿Y por qué es necesario una EDV? Porque el
tener una organización poco saludable y empleados
insatisfechos cuesta mucho dinero.
Investigaciones realizadas en una empresa de
137 trabajadores, con un ingreso anual de $ 48 millones y
salarios por $
9 millones demostró que tener valores potencialmente
limitantes les daba pérdidas por $ 0.7 millones y se
estimaban pérdidas acumuladas por $ 18 millones. Esto,
según la percepción
de los trabajadores, viene acompañado de pérdidas
de productividad
y oportunidad, así como de una baja moral y falta
de motivación. Por eso, esta empresa tuvo que
involucrarse en una estrategia de cambio cultural a través
de una EDV.

Es obvio que una EDV está asociada a la
perspectiva humana de las organizaciones y
como tal necesita de un fuerte liderazgo y de
una agenda de cambios adaptativos adecuadamente
planificados.

El liderazgo y la agenda de cambios requeridos por una
EDV es igualmente evidente que deben ser derivados de una
necesaria reflexión estratégica, que impliquen un
proceso sistemático a todos los niveles.

Sin embargo, la dinámica organizacional deriva un mayor
gasto de tiempo por
parte de los directivos en problemas de
tipo táctico, que en los estratégicos.

Esta falta de tiempo para cuestiones
estratégicas, a su vez, deriva en una falta de competencias para
atender temas estratégicos y de gestión
del cambio, por consiguiente es fácil deducir que una EDV
sólo puede darse en una organización adecuadamente
dirigida.

¿Por qué esta afirmación, en alguna
medida, llega a ser tan absoluta? Porque, en primer lugar, es
evidente que ningún cambio es posible si no se cuenta con
un fuerte liderazgo capaz de darle legitimidad al mismo y
disponer los recursos que sean
necesarios para emprender el cambio. Además, porque el
cambio requiere participación para determinar qué
nuevas creencias y valores son necesarias para darle valor a los
propietarios y a los clientes,
así como qué nuevos procesos internos, capacidades,
sistemas y
clima
organizacional se requieren para hacer efectiva la
visión y la estrategia global de la organización y
de esta forma lograr aumentar la posibilidad de alcanzar el
éxito.

Nuestra experiencia nos indica que una EDV sólo
es posible lograrla en aquellas organizaciones donde sus
directivos tengan un alto interés en
dirigir por valores y el grado de desarrollo de los valores del
grupo sea alto
de igual forma. Otras estrategias son
posibles, pero dependerán del grado de desarrollo de los
valores del grupo y del interés que la dirección tenga en dirigir con el uso de
valores.

Las estrategias de
valores

En resumen, la aplicación que se derive de una
Estrategia de Valores en la dirección de una
organización va a depender de la relación existente
entre el Interés del Equipo de Dirección y
el Grado de Desarrollo de los Valores de los Equipos de
Trabajo. En tal sentido soy del criterio que estas
estrategias pueden ser cinco, según se observa en la tabla
siguiente:

De orientación. La experiencia
indica que esta estrategia trata de orientar o conducir a los
grupos hacia aquello que ignora para que aprenda a conducirse de
una forma previamente determinada. Un grupo con un bajo grado de
desarrollo de los valores requiere de conducción, de la
mano orientadora del líder
que los guíe para alcanzar las metas a través de
las mejores formas de actuación.

¿Y cuándo es factible utilizar este tipo
de estrategia? Como se hace evidente en la matriz, esta
es una estrategia que es más factible cuando el grupo
tiene bajo desarrollo de los valores personales y por otro lado
es bien alto el interés de la dirección por aplicar
una estrategia de valores.

Así lo que esta estrategia hace es orientar,
guiar o darle a los grupos una estrategia de valores. Aspecto que
implica que previamente debe estar definido el modelo de
valores que se quiere imponer, para de esta forma fomentar o
sembrar dichos valores en ese grupo por las vías que se
entiendan más pertinentes.

La aplicación de esta estrategia la hemos
observado fundamentalmente en aquellas organizaciones nuevas,
donde el que la va a dirigir ha tenido la oportunidad de
seleccionar al personal y
orientarlo, junto a su equipo de dirección, hacia los
valores que ha entendido son los mejores para el futuro de
la
empresa.

¿Y es acaso posible orientarle a los grupos un
modelo de valores? A diferencia de los padres, cuando las
personas llegan a las organizaciones ya tienen formado una masa
de valores, si esos valores no han tenido la oportunidad de
interactuar en el tiempo dentro del grupo y por lo tanto de
desarrollarse, el grupo de trabajo, bajo la dirección de
sus líderes, se encuentra en el momento ideal para, a
partir de un modelo de valores, poder formarlos alrededor de
ellos y por eso nominamos esta estrategia como una estrategia de
orientación.

No obstante, otras situaciones pueden requerir de
medidas de orientación de ciertos valores para la buena
marcha del grupo y la dirección puede crear mecanismos que
fomentan el desarrollo de dichos valores en la convivencia
social, de manera que puedan apoyar otras estrategias de la
organización.

En el tiempo esta estrategia debe evolucionar y dar un
salto cualitativo hacia una estrategia de desarrollo, es su
tendencia normal si el equipo de dirección en la
convivencia social no cambia y es coherente, consecuente y
consistente en el desarrollo de la estrategia de
orientación. O lo que es lo mismo, no decepciona al grupo,
ni el grupo se siente que es manipulado.

Neutral. En esta estrategia no existe
compromiso alguno por una estrategia de valores, ni por parte de
los trabajadores, ni por el equipo de dirección. En ella
se elude cualquier responsabilidad con respecto a una estrategia
de valores.

¿Y es esto posible, si por definición en
cualquier grupo humano siempre habrá un sistema de
creencias y valores?. La respuesta a esta pregunta es sí,
inequívocamente.

Esta es una estrategia que en la práctica
básicamente la hemos observado en aquellas organizaciones
que empiezan y el grado de desarrollo de los valores de los
equipos de
trabajo aún no es fuerte y la dirección
está centrada en la creación de la empresa y
mantiene poco o ningún interés de trabajar por
valores.

En el tiempo esta estrategia debe cambiar en la misma
manera de cómo evolucionen las condiciones de la
organización y las experiencias que comiencen a vivir los
grupos de trabajo, así como en función de
qué evolucione más rápido, si el
interés por parte de la dirección o el grado de
desarrollo de los valores en el grupo.

Si la dirección toma rápidamente conciencia en el
interés de trabajar con una estrategia de valores y el
grupo aún no se ha nucleado alrededor de los valores que
perfilen su cultura, el cambio de estrategia puede darse hacia
una estrategia de orientación o, en última
instancia, a una estrategia negociable si las condiciones lo
permiten. De todas formas, cualquiera de los dos caminos debe
hacer marchar a la organización hacia una estrategia de
desarrollo, si la dirección en su convivencia social
demuestra su coherencia, consistencia y congruencia.

Por el contrario, si son los grupos de trabajo los que
evolucionan más rápido en el tiempo y comienzan a
interactuar y vivir determinadas experiencias en ciertas
condiciones de trabajo, pues al ser más alto su grado de
desarrollo grupal pueden pasar de la estrategia de desarrollo
neutral a una estrategia aleatoria, aspecto este que hará
se requiera de mucho más tiempo para cambiar hacia otra
estrategia de mayores beneficios.

Negociables. Según las bases de
esta estrategia ella es válida si esta latente o existe la
posibilidad de diálogo y
aprendizaje
para desarrollar una estrategia de valores. Es una estrategia
extraña, pero no imposible.

¿Cuándo se hace presente la funcionalidad
de este tipo de estrategia?. Pues es una estrategia que
está presente cuando los miembros de un grupo van
interactuando entre ellos, van teniendo nuevas experiencias, se
van formando proyectos nuevos
como grupo y van ganando en conciencia en cuanto a sus
intereses.

Por otro lado, el equipo de dirección
también va conociendo las oportunidades que tiene en
trabajar por valores para marcar una diferencia en el mercado y ser
sostenible en el tiempo. De esta forma establece el dialogo con los
grupos y va negociando una estrategia de valores, que trata de ir
introduciéndola de a poco y entre ambos, tanto el grupo de
trabajo como el equipo de dirección, van aprendiendo a
medida que el interés aumenta y la cultura alrededor de un
sistema de valores se consolida.

En el tiempo esta estrategia debe evolucionar y dar un
salto cualitativo hacia una estrategia de desarrollo, es su
tendencia normal si el equipo de dirección no cambia y en
la convivencia social demuestra que es coherente, consecuente y
consistente en el desarrollo de la estrategia negociada. O lo que
es lo mismo, no decepciona al grupo, ni el grupo se siente que es
manipulado.

Aleatoria. Esta es una estrategia donde
los valores evolucionan ajenos a cualquier estrategia de valores
previamente modelada o determinada.

En la práctica esta es la estrategia más
observada, tanto en Cuba como en
muchos países de América
y de Europa. La fuerte
vigencia aún en nuestros tiempos de las estructuras
jerárquicas piramidales crea una cultura predominante que
no permite que los directivos vean la necesidad de mantener un
alto interés en una estrategia basada en
valores.

Los métodos de
dirección propios de la conocida "dirección
científica" predominan, por lo que prevalecen los
métodos formales sobre los informales, así como
sobre los de mayor democratización de la
dirección.

Por otro lado, los grupos de trabajo, a fin de adaptarse
al entorno e integrarse internamente, van aumentando su interacción a través de
métodos más informales de comunicación y van formando así una
cultura que va a responder a las creencias y valores que el grupo
se forma como resultado de las experiencias que vive y las
condiciones de trabajo con que cuentan a partir de los mecanismos
administrativos desarrollados.

De esta forma los equipos de trabajos o grupos van
conformando un sistema de creencias y valores ajeno a los
Intereses de la dirección y su comportamiento
es aleatorio, porque depende de aquellas creencias y valores que
el grupo sea capaz de desarrollar y reconocer como válidos
y por tanto se conviertan en predominantes en virtud de las
experiencias que generen en la convivencia social.

La dirección de esta estrategia en el futuro es
casi impredecible, si la dirección no toma conciencia e
interés de trabajar hacia otra estrategia de valores el
grupo puede consolidar sus actuaciones y los resultados pueden
ser realmente desastrosos, puede haber una tendencia totalmente
negativa o cuando menos pasiva, cosa que no ayuda en nada al
desarrollo de la organización

Por tanto, para que esta estrategia evolucione
favorablemente en el tiempo no queda más remedio que la
dirección aumente su nivel de interés y busque
negociar con el grupo una estrategia de valores, para de
ahí, en otro lapso de tiempo, pueda evolucionar hacia una
estrategia de desarrollo, siempre y cuando demuestre en la
convivencia social, como hemos dichos en otras oportunidades, su
coherencia, congruencia y consistencia.

De desarrollo. Esta estrategia es la
ideal y es donde se proyecta una sólida estrategia de
valores en los grupos. Es la que debe trabajarse, pero requiere
que la alta dirección de las organizaciones tomen
conciencia y se formen estructuras de pensamientos de lo que es
dirigir haciendo uso de una estrategia de valores.

Es una estrategia que su desarrollo en cierta forma se
hace algo difícil o tal vez menos fácil. En la
práctica hemos observado que en ningún grupo a la
vez que se forma un alto desarrollo de valores coincida con que
el equipo de dirección presente un elevado interés
por desarrollar una EDV. Por otro lado, cualquier tipo de
interés por parte de la dirección o del desarrollo
de los grupos llevaría a alguna de las estrategias
anteriormente explicadas.

Sin embargo, en el marco
teórico, no se puede decir que sea imposible de
desarrollar una estrategia de este tipo. Si las condiciones que
requiere están presentes, es perfectamente posible la
instrumentación de una estrategia de
desarrollo.

Además, esta estrategia es el camino
lógico hacia el cual debe tender cualquiera de las
estrategias anteriores. En la misma medida que se trabaje con una
estrategia esta debe seguir el camino hacia la de desarrollo, ya
sea porque aumente el grado de desarrollo de los valores del
grupo y/o el interés de la alta
dirección.

Caminos
posibles

Los posibles caminos en la aplicación de estas
estrategias las he desarrollado en la misma medida que explicaba
cada una de ellas en la parte superior. No obstante, de manera
esquemática los posibles caminos pudieran verse en las
hojas de rutas siguientes:

Conclusiones

Durante tantos años trabajando el tema de los
valores, he podido observar que los equipos directivos no suelen
tener la visión de ver en los valores de las personas la
principal fuente de creación de valores en su
organización.

La mayor experiencia es que, al no mostrar
interés por los valores los equipos gerenciales y al ser
invariable que en todo grupo humano se forma una cultura sobre la
base de un sistema de creencias y valores, la estrategia
más usada aún en las organizaciones, es la
aleatoria.

Un gerente cubano
que tenía alto interés en trabajar con los valores
desarrolló una estrategia de orientación en un
organización que fue su fundador. Hoy en día
cambió de empresa y llegó a otra ya formada y me
contaba que no podía actuar por igual, el grupo ya estaba
formado y la estrategia de la gerencia
anterior era aleatoria, por lo que ahora estaba negociando su
interés por los valores con los grupos y en muchas
ocasiones con las personas directamente, siempre con su filosofía de trabajo, "hablar claro, saber
escuchar y en privado"

A un director de hospital le pasó lo mismo.
Comencé a trabajar con él el tema de los valores
pero, era una organización muy grande, la cantidad de
trabajadores sobrepasaba los 1 000 y habían muchas
subculturas, todas con estrategias aleatorias. Introducir una
estrategia de valores negociada, en principio fue una labor de
titanes. Primero tuvo que negociar con el equipo gerencial y
después de conseguir aliados, entre todos, empezar a
negociar con los diferentes grupos. En el tiempo el hospital
cambio significativamente sus resultados y recibió
diferentes condecoraciones.

Cuando los equipos gerenciales descubren la fuerza de
dirigir con una estrategia de valores y aumentan su
interés por trabajar con los valores, es necesario que
ellos tengan en cuenta la necesidad de alinear los valores
personales, con los grupales, con los organizacionales. Por eso
es necesario que el equipo gerencial tenga claro y jerarquice
cuál es el sistema de valores con el cual va a
trabajar.

Autor:

Dr. Carlos Díaz
Llorca

Profesor Titular

Centro de Estudios de Técnicas
de Dirección

Universidad de La Habana